用科技力量赋能安全用数据力量驱动管理
我国的安全生产法明确了企业第一负责人及安全管理人员的安全生产职责,也明确的“三管三必须”,甚至提出了全员安全生产责任制,可以说力度空前,理念也不断升级。这样的力度也给了企业很大压力,推动企业必须思考安全生产工作究竟如何才能做好、安全与生产运营的平衡究竟如何把握。
在一家上市公司咨询过程中,公司的安全负责人讲到:“我其实是抱着怀疑的态度在组织和配合这次项目,项目到目前进展(还是第一阶段)的超乎寻常的顺利,感觉有点不真实”。我询问他是否知道原因,他摇头。
管理变革成功与否,离不开领导力的驱动,离不开体系化管理的基础,离不开有效机制的牵引,离不开高效工具(信息化)的载体,也更离不开过程中各级人员HSE能力的实实在在提升。能力的提升是管理变革成功的有力保障。
体系管理运行多年,的的确确帮助不少企业跨过早期被动监管方式,进入系统性管理阶段,至少现在站在21世纪20年代的档口,一谈安全则必谈体系,已成为共识!
管理变革第一件事:明确变革的目标和方向,即变革的终点在哪里、行进路线是什么。在整个变革过程中,要始终聚焦,把稳“舵”,不断调整避免偏离目标。
有人说不发生事故就是安全;“不发生事故”是衡量我们安全工作的一个指标,不能作为定义。某石油公司亚太区总裁曾经说过这样一句话:“所谓安全,不是不发生事故,而是预防和控制措施到位(Safety is not the absence of accidents, but the presence of sa...
安全管理时常要直面决策层的质疑,以及中层管理人的对抗,尤其是在互不理解的情况下。
变革的前提一定是强力领导力的推动,但是一个领导者可能会同意变革的开始,但并不一定同意使用正向激励或者顶格处罚,而这也恰恰是某些变革失败的原因。
最近咨询过程中碰到的企业发生的死亡事故原因都比较少见,但从系统管理角度可以归类为动态风险管控。也就是说正常生产情况下正常操作都是没有问题的,但是遇到异常情况、要上新项目时缺少必要的手段进行控制。
借用商业上一个非常流行的概念:引爆点(《引爆点》(The Tipping Point)是社会心理学在商业应用中的一部非常实用、非常有价值的书,作者马尔科姆•格拉德维尔是《纽约客》专栏作家),来探讨安全管理变革的问题:FIND THE TIPPING POINT OF SAFETY HABITS (C...
应急预案实际上是安全管理的补充, 有其特殊地位;有效的、适用的应急预案主要体现在3个核心:
安全文化是一个伪命题,安全,这两个字本身就代表一种文化!
安全管理存在较大问题的,一定是系统上的问题。系统中各要素不是孤立地存在着,每个要素在系统中都处于一定的位置上,起着特定的作用,系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质,正象人手在人体中它是劳动的器官,一旦将手从人体中砍下来,那时它将不再是劳动的器官了一样。
在外面的大框(体系)不断改进模式的运行下,在确定了满足ALARP的管控标准下,除了具备相应能力确保能够辨识出管控措施、能够具备能力落地,还需要一个“MECHANISM”来帮助企业很好的管理“落地”的问题。
风险再高,管控好了一样是安全的,安全是管控措施有效并落地的结果。
安全领导力是个舶来品,但实际与中国文化一定程度上保持一致。安全领导力最重要的特质其实是致良知和知行合一。
安全管理的本质是什么?如果运用第一性原理来解读,那么其本质应该是在保证正常经营的前提下(甚至是促进经营),减少事故的发生。
知行合一是中国人常挂在嘴边的话,特别是有人说教的时刻,我也经常说,尤其最近几年。然而多数人不完全理解何谓知行合一。
前天到的西双版纳,然后赶车到勐海。客户是农业种植行业,外企。
周末闲暇,到酒店附近一茶馆喝茶。老板是本地人,家有茶园,自己加工自己经营。小店约10个平方左右,去时只有老板一人,正忙着包装新到的散茶。