用科技力量改变安全用数据力量驱动管理
体系管理运行多年，的的确确帮助不少企业跨过早期被动监管方式，进入系统性管理阶段，至少现在站在21世纪20年代的档口，一谈安全则必谈体系，已成为共识！
管理变革第一件事：明确变革的目标和方向，即变革的终点在哪里、行进路线是什么。在整个变革过程中，要始终聚焦，把稳“舵”，不断调整避免偏离目标。
有人说不发生事故就是安全；“不发生事故”是衡量我们安全工作的一个指标，不能作为定义。某石油公司亚太区总裁曾经说过这样一句话：“所谓安全，不是不发生事故，而是预防和控制措施到位（Safety is not the absence of accidents, but the presence of sa...
安全管理时常要直面决策层的质疑，以及中层管理人的对抗，尤其是在互不理解的情况下。
变革的前提一定是强力领导力的推动，但是一个领导者可能会同意变革的开始，但并不一定同意使用正向激励或者顶格处罚，而这也恰恰是某些变革失败的原因。
最近咨询过程中碰到的企业发生的死亡事故原因都比较少见，但从系统管理角度可以归类为动态风险管控。也就是说正常生产情况下正常操作都是没有问题的，但是遇到异常情况、要上新项目时缺少必要的手段进行控制。
借用商业上一个非常流行的概念：引爆点（《引爆点》(The Tipping Point)是社会心理学在商业应用中的一部非常实用、非常有价值的书，作者马尔科姆•格拉德维尔是《纽约客》专栏作家），来探讨安全管理变革的问题：FIND THE TIPPING POINT OF SAFETY HABITS (C...
应急预案实际上是安全管理的补充， 有其特殊地位；有效的、适用的应急预案主要体现在3个核心：
安全文化是一个伪命题，安全，这两个字本身就代表一种文化！
安全管理存在较大问题的，一定是系统上的问题。系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素在系统中都处于一定的位置上，起着特定的作用，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质，正象人手在人体中它是劳动的器官，一旦将手从人体中砍下来，那时它将不再是劳动的器官了一样。
在外面的大框（体系）不断改进模式的运行下，在确定了满足ALARP的管控标准下，除了具备相应能力确保能够辨识出管控措施、能够具备能力落地，还需要一个“MECHANISM”来帮助企业很好的管理“落地”的问题。
风险再高，管控好了一样是安全的，安全是管控措施有效并落地的结果。
安全领导力是个舶来品，但实际与中国文化一定程度上保持一致。安全领导力最重要的特质其实是致良知和知行合一。
安全管理的本质是什么？如果运用第一性原理来解读，那么其本质应该是在保证正常经营的前提下（甚至是促进经营），减少事故的发生。
知行合一是中国人常挂在嘴边的话，特别是有人说教的时刻，我也经常说，尤其最近几年。然而多数人不完全理解何谓知行合一。
前天到的西双版纳，然后赶车到勐海。客户是农业种植行业，外企。
周末闲暇，到酒店附近一茶馆喝茶。老板是本地人，家有茶园，自己加工自己经营。小店约10个平方左右，去时只有老板一人，正忙着包装新到的散茶。
今天培训的时候，我的措辞很严厉，对客户管理层委婉地提出了批评。什么原因呢？客户管理层对推进的工作内容只是简单地下发告知，没有跟踪、指导和反馈，效果必将大大折扣不说，管理层与员工之间的关系永远会维持以前那种对抗的、两面的，永远无法形成一致的行为模式和思维模式。
很多纪律约束都是因为要约束的行为其实给人带来不适感，那么最好的办法不是强制，而是强化他的欲望。
我是HSE现场管理者出身，10多年外企管理经验，16年公司解散，我的HSE Manager岗位到头。
