咨询日记18：安全管理与安全文化

首先，我们必须弄明白什么是“安全”。

有人说不发生事故就是安全；“不发生事故”是衡量我们安全工作的一个指标，不能作为定义。某石油公司亚太区总裁曾经说过这样一句话：“所谓安全，不是不发生事故，而是预防和控制措施到位（Safety is not the absence of accidents, but the presence of safety precautions and controls）”。“安全，是要知道什么能够给你带来伤害，学习如何避免这些伤害，并做到（Safety is knowing what can hurt you, learning the things that can keep them from hurting you, and doing those things.）”——STEPS to Safety Culture Excellence, by Terry L.Mathis and Shawn M. Galloway。如果把这两句话合在一起总结就是：“知风险，会控制”。

那么安全管理，就是组织、调动必要的人力、物力等资源促使企业所有人员“知风险，会控制”。

当然，说来简单，要做到也不容易。

案例1

在组织行为学的原理当中，有个所谓「ABC 行为分析模型」，其中ABC分别代表以下内容：

l 前提（ANTECEDENT）：先决条件，一些状况，可以导致后面行为的信号等等。

l 行为（Behavior）：收到前提所刺激的反应行为，“前提”可以说是“行为”的「因」，而“行为”是“前提”的「果」。

l 结果（Consequence）：就是“行为”所产生的“结果”，而这个“结果”，又会成为下个“行为”的“前提”。如果，这个结果/前提是好的，那么特定的行为就会重复出现。

我们以推行一个新版作业许可为例：

因此，只有给足“前提”才能推动，而只有得到了预期的后果（不确定）才能反向推动行为再次发生，以致持续发生。

再举一个喝“功夫茶”的例子：喝惯了功夫茶的人，如果没有找到心仪的茶、没有配上水质合适的水，他会浑身不自在，宁愿不喝；而为了找到心仪的茶与合适的水，哪怕花再大的努力也在所不惜，所谓的“尝到了甜头”。相反，没有喝过功夫茶的人，或者将茶只是作为解渴的饮品的话，就算你再怎么跟他解释必须是好茶、好水才能喝到茶的品质，他也是不会花力气在找茶和找水上的。

因此，要做好安全管理，要让诱导“下属”先做，哪怕他的观念暂时改变不过来，但随着时间的推移他尝到甜头，受到表彰之后，他会自觉变成自己的习惯。

案例2

任何一家公司，任何一家企业，在推行一个新的想法，新的制度时，离不开“推行”，而往往不少企业的新想法或新制度就提前死在了“推行”过程中。相信不少企业碰到过这样的现象：在前期雄心勃勃推行一个新的HSE管理程序后，慢慢发现企业的各级人员逐渐变得麻木，甚至完全忘记了“有这么一回事”，而推动者在面对这种情况的时候会有一种无力和挫败感。为什么呢？笔者在不少企业遇到过这种情况，根据笔者的观察，95%以上的问题都出在企业内部管理上。安全管理是企业管理的一个方面，管理逻辑都是相通的。在推动一个新项目或新制度时，作为推动者应至少做到3件事：

a) 行动前正式的场合明确告知下属你的期望是什么

b) 如果你达不到期望，将会面临什么样的考核；

c) 推行期间要不间断地过问和检查，不断进行偏差纠正和方案调整。

如果做不到以上3点，只是简简单单签个字，发个命令，100%的事情是搞不成的。

再来探讨一下“安全文化”。

一千个人心中有一千个哈姆雷特。

文化以理念为核心，理念使人安身立命。（引自傅佩荣《国学与人生》）。根据傅佩荣教授的理解，文化是人所造的，人的生命有“身、心、灵”三个层次，因此文化也有三个对应的层次，即“器物、制度、理念”。器物满足人类具体生活的需要，而制度则涵盖风俗禁忌到法律规章，而理念主要描述人的理想与观念，形成特定的价值观。例如宗教以其信仰建立人与超越界的关系，哲学以理性态度了解现实世界，再构建一个有可能达成的理想境界。

那么什么是“安全”文化？

自毕业以来在安全管理的环境中打拼了近15年，笔者也时常把“安全文化”挂在嘴边，特别是在为别人介绍和描述安全管理的美好未来时。通常来讲，安全文化代表着美好的向往，正面的、积极的文化氛围。但严格来讲，哪个企业没有所谓的“安全文化”？无非是负面和正面、健全和不健全的区别。

在笔者心中，企业的“安全文化”其实是一个伪命题。文化的基本定义：是人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。对一个国家来讲，“安全文化”是其现有法律法规及传统习俗的沉淀；对一个组织来讲，“安全文化”是安全管理规章制度及组织首领对安全的态度；对个人来讲，“安全文化”是个人对安全的信仰。

因此，笔者认为所谓企业的“安全文化”，归根结底是企业负责人在安全管理上的态度和信仰，企业负责人的细微行为决定了企业的安全文化水平。一个在防爆区内打完电话然后批评该属地管理人员为何没有把承包商施工人员的手机收起来的领导者决定了这家企业的安全文化只是嘴上的顺口溜而已。

安全管理的三个层次

笔者将安全管理分成三个层次：遵法合规、体系管理及文化内生管理。这三个层次是逐渐递进的。

（备注：做不到遵法合规的不在讨论范围内）

遵法合规，即遵守国家和地方法律、行业标准，满足企业规章制度。法律法规从宏观层面规定了组织和个人在安全生产方面的权利和职责，明确了项目各类行政审批的流程和渠道，它告诉我们应该做什么、怎么做，以及如果不这么做或者做的不到位将会受到什么惩罚。国家和行业技术标准则依据行业区别和风险分类，从保障设备设施完整性、达到本质化安全的角度，明确了各类设施、设备从设计、安装到使用和维护各个阶段的技术要求。

以中国为例，安全生产方面相关的法律法规包括：由全国人大或者国务院审批通过的国家法律，如《安全生产法》、《消防法》、《职业病防治法》；由安监总局等各部门审批发布的安全规章、标准，例如《建设项目职业病防护设施“三同时”监督管理办法》、《生产安全事故应急预案管理办法》、《GB50160-2008石油化工企业设计防火规范》等，由地方政府审批通过的地方法规，如《**省安全生产条例》，由行业协会发布的行业规范，例如《》。另外还包括具有中国特色的中共中央、国务院出台的一些意见、要求，例如《中共中央 国务院关于推进安全生产领域改革发展的意见》等。

体系管理

从根本上讲，体系管理是一种管理方法，管理手段，区别于本能管理。本能管理往往依靠个人的经验和天赋，无法可依，无迹可寻，有好也有坏，企业管理往往走入两个极端，要不精彩绝伦，要不泯然众人矣。而体系管理则是一种适用于任何企业、任何人的方法，是基于事物的自然属性和天然发展规律而总结出来的，放之四海而皆准。

目前体系管理的一个基本共识是：不断改进循环，如下图：

犹如一个人的发展路线，梦想——努力奋斗——差距分析——不足完善——调整策略。重点在于设定目标，并付诸行动，按时检查和矫正，直至不断靠近甚至达成愿望。安全管理同样如此，看似复杂的工作，简化为策划-实施-检查-处置四个步骤，每个要素都按照这四个步骤来管理，简而化之，便于操作，便于衡量，也便于组织内员工形成统一认识并共同为之付出。

文化内生管理

“挑战者”号航天飞机失事及墨西哥湾漏油事故发生后，美国国家宇航局及英国石油公司都被指责“没有建立良好的安全文化”。

安全管理在路上，它引导的方向就是“文化内生管理”。文化内生管理是指企业形成了积极的安全文化，并赢得员工的认同，安全文化成为每个人行动的内生驱动力。

文化内生管理包含两层意思：1）企业内各岗位明确自身职责并100%地完成；2）在无监管的情况下企业大多数人员主动地以安全思维指导各项作业。要赢得员工的认同，必须使员工理解为什么安全是重要的，安全将会怎样影响其自身、同事和家庭。

文化内生管理是一个伟大的目标，一个美好的愿望，值得我们安全管理经理们为之奋斗。

作为一名合格的安全经理人，需要明白所处的管理阶段和努力的方向。