安全文化的核心：行为塑造的艺术（8）——2.4 SAHARA打造“清醒的决策者”
导读
SAHARA的最终目标是打造“清醒的决策者”——不仅能发现问题，更能够解决问题。SAHARA六个能力中，系统性思考能力是最重要的，没有之一。系统性思考能力既包括基于风险的管理逻辑，也包括了基于人为可靠性的驱动逻辑，更重要的是对组织变革的掌控力，能够带领组织走出泥潭。
引言：安全始于行为，行为源于塑造
第一章 认知升维：行为缺陷与文化影响
1.1 行为缺陷：操作偏差与管理偏差
1.2 行为驱动：环境、制度、机制和文化对行为的影响
1.3 管理者履职行为模式与安全文化
第二章 行为塑造：从制度到文化
2.1 SAFER-LOOP模型的内涵和应用
2.2 顶层设计及文化锚点
2.3 让管理者成为安全管理专家
2.4 SAHARA打造“清醒的管理者”
2.5 知行循环，先行后知
2.5.1 计划好，让员工工作更舒服
2.5.2 合作好，让员工感受到尊重
2.5.3 监督好，让每个行为都得到验证
2.5.4 监测好，让员工感受到公正
2.5.5 反馈后，让大家有成就感
2.5.6 复盘好，让未来更好
2.6 诊断和管理改进
第三章 实践工具：人为失误系统调查及领导力发展工具—SHIELD
第四章 案例故事
第五章 结束语
2.4 SAHARA打造“清醒的决策者”
SAHARA的最终目标是打造“清醒的决策者”——不仅能发现问题，更能够解决问题。SAHARA六个能力中，系统性思考能力是最重要的，没有之一。系统性思考能力既包括基于风险的管理逻辑，也包括了基于人为可靠性的驱动逻辑，更重要的是对组织变革的掌控力，能够带领组织走出泥潭。
每个管理者都有自己独特的管理风格，有的内敛平易近人，有的强势气吞山河，有的刚柔并济，有的幽默风趣。然而，引领组织安全管理变革必须具备2项关键能力：刀刃向内、二八原则。刀刃向内是具备从自身找问题的勇气以及自我纠正的自律，而二八原则则是能够抓住重点在短期内拿到积极结果的准确判断和高度敏感性。
有这样四家公司：如果你是公司负责人，希望提升绩效，你马上要解决的问题是什么？方案是什么？ 1.第一家：过往5年发生了3起安全事故，导致3名员工失去了生命。 2.第二家：过往5年发生了1起承包商死亡2人的事故。每年都发生重伤事故，医疗费居高不下（70-80万）。 3.第三家：公司过往5年绩效良好，各项安全指标都在下降（向好，例如损工事故率、医疗费用等），每年安全投入稳步保持或上升，但是最近发生了一起死亡1人的安全事故。 4.第四家：过往10年没有死亡事故，管理体系完善，百万工时受伤率在业内名列前茅，但是每年会发生几起轻伤事故。 |
请在纸上写下你的答案。或者，您也可以寻求DEEPSEEK帮忙回答，而它的答案是：
第一家：高频致命事故 核心问题：安全体系失效，致命事故频发。解决方案： 1.全面安全审查：聘请第三方机构彻底排查设备、流程和管理漏洞。 2.强制安全培训：所有员工（含管理层）重新接受高强度安全培训，考核不合格者暂停上岗。 3.技术升级：淘汰老旧设备，引入自动化技术减少高危人工操作。 4.文化重塑：建立“零容忍”安全文化，设置匿名举报通道，奖励安全行为。 5.问责机制：管理层绩效与安全指标直接挂钩，事故后需公开追责。 第二家：承包商管理薄弱与重伤频发 核心问题：承包商监管缺失，重伤事故成本高昂。解决方案： 1.承包商准入制度：强制承包商通过安全资质审核，签订附带高额违约金的安全协议。 2.现场协同管理：指派专职安全员全程监督承包商作业，采用“双锁”等联合管控措施。 3.重伤根源分析：通过事故大数据识别高风险环节（如机械操作、高空作业），针对性加装防护装置。 4.医疗成本优化：与保险公司谈判团体意外险，推行预防性健康检查降低重伤概率。 第三家：长期安全后突发死亡事故 核心问题：潜在风险未被识别，安全惯性导致松懈。解决方案： 1.深度事故调查：采用“5Why+鱼骨图”分析法，挖掘管理链缺陷（如巡检频率不足、应急预案失效）。 2.动态风险评估：引入AI风险预测系统，实时监控生产数据并预警异常。 3.安全刷新计划：开展“反麻痹”全员演练，模拟极端场景（如突发设备故障），强化危机响应能力。 4.管理层巡视制度：每周高管带队突击检查，传递安全优先信号。 第四家：轻伤事故影响卓越目标 核心问题：细节管理不足，轻伤隐患未根除。解决方案： 1.微伤害追踪系统：强制上报所有轻微伤害（如割伤、扭伤），分析共性模式（如特定工具设计缺陷）。 2.人因工程优化：改造工作站人体工学设计，提供定制化防护装备（如防疲劳地板）。 3.行为安全观察（BBS）：培训员工互相监督习惯性违规行为（如未戴护目镜），每日反馈改进。 4.精益安全目标：设定“零轻伤”里程碑，达标团队授予安全标杆称号及奖金。 |
虽然命题中给予的信息不多，但是我个人觉得从技术上来讲AI已经接近80%正确率了。我相信很多组织的管理者对自我当下的现状有着比较清晰的认识，也能够拿出不弱于AI的解决办法，那么是不是把这些想法布置下去，安全管理的形势就能够得到根本扭转呢？
答案是：不好说。不好说的原因不是解决方案不对，而是能不能落地——变革成功。
第一个不好说：在这些问题和方案的背后，管理者能否刀刃向内？
若管理者长期容忍违规行为，事故后推动“严格整顿”，实则是在纠正自身默许的错误文化。例如，导致死亡事故的当事人在事故发生前已经有过多次违章，但是由于管理者本身抗拒未遂事件的汇报而无法及时对错误进行纠正，管理者对未遂事件的漠视，实则是死亡事故的深层次原因。
在安全管理领域内，想要解决问题的人、提出解决方法的人（管理者），可能本质上就是导致问题发生的人。
我曾在一家企业推行新的作业许可管理理念。新作业许可打破了原有制度的窠臼，对于已经习惯了固有模式的管理者及一线员工来讲是个巨大的跨越。在此过程中，作为管理者，应该以合作思维耐心讲解、培训，不断纠正和引导，然而该企业的不少领导在推行新的作业许可的最初阶段采用的是批评、责骂甚至以处罚来恐吓的方式来推进新模式的开展，结果适得其反，压抑了员工的积极性，造成了中层及一线人员的消极对抗：怎么做都是错的，那不如不做。新瓶装老酒，不是改革，只是换了个包装，欺骗不了员工。
这是现实中的一个巨大矛盾，因为从自己身上找问题比从别人身上找问题难多了。如果AI给出的方案从技术层面没有问题的话，而在推进过程中仍然以原有的思路和方式，大概率会是失败的。
第二个不好说：管理者能否抓住20%的核心在短期内快速获得正反馈？
1906年，经济学家维尔弗雷多·帕累托提出了后来的“帕累托法则”，也叫80–20法则或幂次法则。这是因为他发现意大利80%的土地掌握在20%的人手里——这个现象就好像他花园里20%的豌豆荚产出了占总量80%的豌豆一样自然。管理者精力毕竟有限，日常运营中抓住并持续关注最关键（所有业务的20%）业务中的20%的内容（如安全生产的关键风险、关键人员、关键流程和关键工具）就能取得400%的效果。而在管理变革中也必须将问题和方案的20%作为突破口。上面AI给出的答案虽然没有撒胡椒面，但到底哪个先哪个后？哪个周期长一些哪个周期短一些？哪个内容需要专注集中火力，哪个内容可以并行推进？
某一家企业进行了轰轰烈烈的安全管理改革，动员了大量的资源进行全面系统提升，而提升方案中包括了要解决的10个问题以及针对性的20个措施，最终唯一的成果就是年终总结上的亮眼的PPT。另一家企业同样为安全管理变革提供了丰富资源，也抓住了变革重点将有限资源（管理者辅导、隐患排查信息化工具、隐患排查积分排名奖励、隐患整改）应用在“员工参与隐患排查”上。在第2个月的数据分析结果分享会上，管理者看到“隐患排查”数据质量很差，于是提出了要加强隐患排查质量，仅对质量好的隐患贡献者进行奖励。我对管理者说：“我们这个阶段优先解决的是员工使用新工具新方法参与的问题，在新“习惯”还未养成的时候就过度强调质量问题会导致员工士气低落，数据量会瞬间大幅降低”。管理层接受了我的意见。3个月后，员工参与度达到了每人每月100条以上数据。我判断大家已经习惯了这种做法，于是通过积分权重的调整引导员工开始关注质量，而这样的积分权重调整并没有导致数据量的急剧下降。
找到了关键突破口很好，但也要在进度上掌握阶段性关键目标。
企业推动一项新的制度或想法时，在整个推进过程中会出现大大小小不同层面、不同属地的问题，非常容易出现“烂尾”和“坏账”，尤其是在堆积了大量资源和精力后依然没有取得预期效果甚至已经发生偏离，如果再叠加组织其它突发紧迫性事件发生，那改革势必被迫延缓。例如某企业在推动未遂事故汇报激励制度时，某个一线员工作为第一个“吃螃蟹”的人，却得到了周围同事的嘲笑：“他之所以汇报了这起未遂事故就是为了那100元奖金”，这样的嘲笑声让这名员工很受挫，其它人也避而远之，士气低落，未遂事故汇报的氛围始终没有建立起来。西方有句谚语说：“A good soldier doesn’t leave the battle field early”（一个好的士兵不会提前离开战场）。而在安全管理变革这个战场上，提前撤退的管理者比比皆是，而提前撤退的最主要原因是失去信心。
SAHARA所倡导的“清醒的决策者”，绝非停留在纸面的理想画像，而是要求管理者在变革的浪潮中始终锚定2个核心坐标：以“刀刃向内”的勇气直面自身短板，以“二八原则”的智慧聚焦关键杠杆，通过短周期正反馈夯实变革信心。安全管理的本质是一场与人性惰性、组织惯性的持久博弈——技术方案或许能开出药方，但唯有管理者的清醒与坚持，才能将“制度之药”熬成“文化之汤”。若管理者在失败案例中只见他人之过，在复杂问题中迷失优先级，在短期挫折中轻易鸣金收兵，那么再完美的方案也终将成为档案室里的标本。变革的成功，从不是方案与资源的较量，而是管理者能否在泥泞中成为那盏不灭的灯。