想要解决问题且提出方案的人，本质上可能是问题根源

若管理者长期容忍违规行为，事故后推动“严格整顿”，实则是在纠正自身默许的错误文化。例如，导致死亡事故的当事人在事故发生前已经有过多次违章，但是由于管理者本身抗拒未遂事件的汇报而无法及时对错误进行纠正，管理者对未遂事件的漠视，实则是死亡事故的深层次原因。

在安全管理领域内，想要解决问题的人、提出解决方法的人（管理者），可能本质上就是导致问题发生的人。

我曾在一家企业推行新的作业许可管理理念。新作业许可打破了原有制度的窠臼，对于已经习惯了固有模式的管理者及一线员工来讲是个巨大的跨越。在此过程中，作为管理者，应该以合作思维耐心讲解、培训，不断纠正和引导，然而该企业的不少领导在推行新的作业许可的最初阶段采用的是批评、责骂甚至以处罚来恐吓的方式来推进新模式的开展，结果适得其反，压抑了员工的积极性，造成了中层及一线人员的消极对抗：怎么做都是错的，那不如不做。新瓶装老酒，不是改革，只是换了个包装，欺骗不了员工。

这是现实中的一个巨大矛盾，因为从自己身上找问题比从别人身上找问题难多了。

SAHARA所倡导的“清醒的决策者”，绝非停留在纸面的理想画像，而是要求管理者在变革的浪潮中始终锚定2个核心坐标：以“刀刃向内”的勇气直面自身短板，以“二八原则”的智慧聚焦关键杠杆，通过短周期正反馈夯实变革信心。安全管理的本质是一场与人性惰性、组织惯性的持久博弈——技术方案或许能开出药方，但唯有管理者的清醒与坚持，才能将“制度之药”熬成“文化之汤”。若管理者在失败案例中只见他人之过，在复杂问题中迷失优先级，在短期挫折中轻易鸣金收兵，那么再完美的方案也终将成为档案室里的标本。变革的成功，从不是方案与资源的较量，而是管理者能否在泥泞中成为那盏不灭的灯。