安全管理讲故事：组织变更对安全管理产生的影响

所谓一朝天子一朝臣，这是5000年历史下来所有中国人都知道的一种现象。但这种现象对于企业安全管理来讲有时候不是一件好事。

8年前，我所在的公司因为外方运营期限到期，管理权转交给中方。至今我还记得移交的那天是6月30日。管理权移交后，相关管理层及前线（作业）的相关领导发生了变化，当然也有不少管理层及中层管理人员保留了下来。移交半年后，我离开了那个工作岗位。

现在回想，在管理权移交的过程中我对于即将到来的变化没有任何预期和思考，也没有离职的打算。但在半年时间内促使我下决心离开的，除了家庭原因外，有2件事或者2个明显变化成了导火索。其中1件是我在《安全管理讲故事—对事故事件的态度决定了企业安全管理的层次》提到的关于某起未遂事故汇报和调查的不作为。而另外一件则是在移交后数个月内我与后方支持部门沟通过程中的消极感受。

简单地说，因为组织变更，导致组织内两个重要机制产生了180度的变化：充分授权和职能定位。在移交前，前线作业单位需要支持时，不管是电话还是邮件，后方职能部门都会及时给与反馈，成或不成都有理有据，绝不拖沓。而在移交后，经常是电话推来推去，邮件无人回复，一件芝麻大的事情总要耗费无尽的口舌，甚至每件事都要更高一级负责人审批。而更为明显的感受是后方职能部门大大小小的人都变成了前线作业人员的领导。职能部门由原来的“服务和支持”功能变成了官僚主义和颐指气使。

组织变更过程中组织能力的变化导致了管理的低效。这就是安全管理体系中有组织变更管理这个要素的原因。组织发生变更如果不及时作出评估和控制，势必导致管理上的混乱，甚至整个组织的文化有可能急转直下。

就职能定位和充分授权来讲，企业内每个部门职能不同、责任不同、权利不同，但所有部门和个人都是为企业战略目标服务。在统一的目标下，各个部门要明确好定位：定位要为目标服务。什么样的定位能够最大程度地帮助企业实现目标？在我看来为前线提供好粮草、奖杯及善后，服务好作战部队是最正确的定位。当然，这里有个前提：充分授权。为前线服务的部门如果得不到充分的授权，事事都要请示，势必会造成推诿和抱怨。该决断时决断，该请示请示，权责明确好。

在安全管理的角度上分析，企业的安全管理战略不发生变化的情况下（追求“零事故”的目标、建设安全工作环境作为企业愿景），组织能力如果匹配就不应该发生大的变化，那么新上岗的人员必须经过能力认定和评估才能上岗，以保持组织能力的稳定，进而保障管理的有效和可靠输出。当然，如果原先的组织能力有缺陷，需要作出调整，那是另外一回事。

安全管理业务的组织能力包括什么呢？

• 资源保障：组织机构和资金投入。总部职能、安全管理业务职能定位。

• 员工能力：与企业安全管理战略相匹配的能力，与岗位、职责及角色相关。

• 管理机制：安全管理的原则、员工执行业务的驱动力（理念宣传、反馈机制等）。

组织发生变化时，必须对照组织能力开展变更风险分析，让具备能力的人发挥才能。