安全培训这个事，重要性不言而喻。但是，怎么做、做到什么程度却非常考验一家企业的功力。

先说说外企怎么做。

外企的核心理念是人才培养，也就是说，员工如果能力达不到，那一定是企业的事情。所以外企里面培训的机会非常多，包括安全培训。外企的做法是培训矩阵，针对每个岗位的胜任能力要求，匹配相应的课程或技能，如下图。传统的方式是建立一个EXCEL文件，把全公司的岗位和匹配能力的要求放在里面，指定每个课程的培训师，由培训部门每年按照矩阵的要求制定培训计划。如果有新的能力需求，则对矩阵进行更新，统一管理。

这张表的制作不麻烦，只要花时间总能做出来。难点在于是否具备课程开发及讲授的一支队伍以及每年培训计划是否能够严格按照能力要求来执行，因为这要花费大量的时间。我最初接触到这张表的时候也懵，但使用的越多、时间越长，越能体会妙处。

再讲讲国内企业的安全教育。讲之前，先分享个故事。

大概在17年，我在一家化工企业做咨询。咨询伊始，我看到一个奇怪的现象：在安环办公室经常见到有三两个身穿便装的人捧着一份材料看。仔细打量后，材料的封面上写着“化工操作规程”（大致，印象不清了）的字样。我就很好奇，这是干嘛呢？瞅着空，我问安环科的人，得到的回复是：他们在进行入职安全教育。

我问：“自学吗？”

“是的，先自学，最后我再把关键要求当面说一下”，

我又问，“有效果吗”

“效果肯定不好，但是没有办法呀，如果全部讲至少得讲40个小时，但哪有时间。”

后来，随着接触的时间长了，我又了解到该公司的员工除了接受了三级安全教育之外，每个月有一次安全培训的机会，而培训的内容则让人大跌眼镜：除了偶尔的消防、应急演习之外，千篇一律的法律法规，甚至有些是安全管理体系的标准。

一句话总结就是：形式大于内容。凡是说培训，必讲三级安全教育。不管是政府部门还是第三方审核，这都是必查的，而且在发生事故后，是否具备三级安全教育的记录则某种程度上影响事故调查后的责任判定以及处罚。这是政策，是法律，我们必须遵守。然而，培训的目的除了遵法合规以外，更重要的是效果。那么从效果这个角度来讲，大部分企业的安全培训差强人意。原因有很多，但最突出的有以下三个：

1. 企业在培训上不愿意花太多的时间。企业的生产进展、成本控制要求很高，员工在岗的时间利用率尽可能最大化，那么花时间让员工培训势必占用生产的时间，短期看对企业的市场竞争有负面影响。（花时间在安全培训上是“可见”的成本，即便这个成本比其他“不可见”成本其实低很多，例如内部管理成本）另外，在中国人的传统概念里，我找你来就代表了你具备了相应的能力，即便在某个领域不熟悉，自学应该是员工最应该做的事情，企业自己花时间培养队伍在很多管理人来看是愚蠢的。

2. 缺少方法。除了三级安全教育，不少企业内部其实不知道还能做什么培训，即便开展了一些培训课程，多数是法律法规、体系要求等等的照本宣科的东西。当然对于一些高风险行业，例如化工，国家有相应的标准，那么照着标准给大家宣贯也是不少企业占比较大的培训形式。总之，培训不系统。

3. 内部培训资源，特别是缺乏能够开发课程和讲授课程的队伍。国内很多企业引入了外企的培训矩阵，然而能够做的好的凤毛麟角（至少我没有见过）。除了受限于内部管理（层级森严），除了安全管理部门的人员或许能够讲授一些课程之外，其它人员则很少具备这样的能力；而且即便有优秀的人才，也可能没有意愿担任内部讲师。

培训，到底怎么做？

我个人认为，安全培训的唯一途径就是，

以岗位或角色任职资格为导向和牵引（与HR部门打通），

以培训矩阵为载体，

以课程不断丰富和优化为手段，

方能确保履职能力可持续。

诚然，这条路很难，要做好更不容易，牵扯的精力巨大。但安全管理本就是个不确定的事情，为了让不确定性降低，确定性提升，就必须做基础的确定性的工作。而扎实的、系统性的培训管理，一定是个确定性的工作。

拥有了卓越的领导力并不一定产生卓越的绩效。多数成功的经理人认为：“优良的绩效，来自于其领导的优秀员工”。不仅仅是管理者做什么和怎么做，员工做什么以及如何做也关乎到企业绩效的水平。关注于开发和培养员工的能力的领导者，才是伟大的领导。