个人的提升路径（修炼）是知行合一。

而组织的不断改进也是要不断地自我赋能，知行合一。

中国人传统的管理方式是自上而下的强制执行，这跟咱们几千年帝王统治和儒家文化有着根深蒂固的关系。十几亿国人骨子里还是儒家文化的传承，不管国企民企甚至外企当中的中国管理团队都表现出极其强烈地遵从文化：老板说得都对，老板发话才能执行，老板不定调，队伍没有方向。好的企业里是可以给老板提建议的，但是如果老板表现出强烈的不满的话，没人想去触霉头。因此，管理的效果以及变革的发生其实都取决于最上面那个人的态度，因此，安全领导力是否具备，是管理变革能否发生、以及开始后能否取得最初效果的根本原因。它是起点，是助推剂，是总指挥。

知善知恶是良知，为善去恶是格物。

中国的安全管理本质上提升比较困难就在于此。国家已经施加了强力的影响，已立法追责的方式让不少企业家意识到安全已经成为不得不重新思考的问题，许多企业已经行动起来，但是苦于找不到方法，力度有了，投入也大了，但其实还是在原来管理方法的延续。

问题来了：企业家们应如何思考？

如果老板们决定了要改变现状，这是很好的一个起点，但是还不够，老板们还必须理解和明白路线图。只有老板理解了，才能有统一的“画面”，否则就容易半路产生分歧而导致变革计划夭折。

1. 首先，变革必须是从一个或几个点开始，而不能蜂拥而上，否则会导致资源拥挤或资源分布不平衡。过往事故统计分析、行业痛点等可以分析得出重点和优先度，也就是变革的突破口。毕其功于一役才能在短时间内出效果。如果时间拖得太长，士气就没有了。所谓“再而衰三而竭”。

2. 其次，方式、方法和工具。任何一个变革的内容都必须通过组织能力——标准——流程——数据——组织能力这个不断改进的闭环来实现。具体可参考我前面的文章《如果数字化不能为组织赋能，就变得像鸡肋》。组织能力要去除恶而鼓励人们心中善的那一部分。

3. 最后，也是最最重要的，是安全领导力。老板们在有了决定、理解了路线图后，还必须以身作则、持续性关注关键点，才能保证路线图的正确方向。

真正的不断改进是组织的自我赋能，知行合一。