企业运营过程中涉及到诸多风险，例如财务金融风险、市场风险、产品缺陷风险、安全生产风险、舆情风险等等。在不少的企业里，已经设置了如企业发展部类似的部门，专门管理企业运营风险，而安全生产风险只是其中一类，但是对于风险的管理方法却可以采取统一的管理体系及方法。

任何一种风险的管理方法，或者管理逻辑基本一致：识别、评估、控制、应急及危机管理。

当然，具体的识别方法、评估方法、控制方法、应急方法以及危机管理思路会有区别，即使单就某一类风险来说，每家公司也使用了不同的方法。

风险的来源

风险的来源，从根本上讲取决于公司的战略。选择什么样的市场策略，就带来了市场风险；选择什么样的财务金融策略，就承担随之而来的财务金融风险；同理，选择什么样的“作业方式”就面临着什么样的安全生产风险。举例来说，采取人工打磨的方式就要比机械自动打磨的风险要高。风险的来源既然是生产的组织，那么生产的组织者也能知道什么方法合适、什么人合适。那么安全生产三管三必须就变得容易理解了。

风险的识别和控制效果

风险的控制效果取决于采取什么样的控制策略，但是更重要的是匹配什么样的组织方式和人员。毕竟只要是“控制”，就取决于参与控制过程中的人是否具备足够的能力，能力包括知识、技能、经验以及态度。而态度往往是最难解决的。

隐患、事故或事件的反馈

不管是生产缺陷、质量缺陷还是安全生产事故事件，一旦发生，一定是在前面的辨识和控制的某个环节出现了问题。所以，及早的进行反馈和分析，就能越早的改善管理。

同理，如果在事故事件发生之前就能准确发现隐患，就能更早地安排对管理进行升级，这也是双重预防机制建设的意义。反馈机制如下，越早越好。

顶层设计：组织能力、工作、个体

组织能力、工作及个体能力组成了稳定的三角。

• 工作及个体的稳定性，很大程度上取决于组织能力。什么是安全组织能力？安全组织能力是指能够自上而下地激活组织效能，将安全作为重要战略目标之一，包括：价值观、安全领导力、组织效能、组织投入。

• 工作的可靠性指标：风险管理流程。

• 个体的可靠性指标：风险认知能力、风险管控能力、事故管理能力、应急能力。

因此，把握好风险的来源、识别及控制，必须从顶层设计角度考虑企业运营的策略、组织方式及人才培养和匹配机制。在顶层设计端，重点考虑组织机制、管理流程及人才队伍建设，而这三项内容是在很多企业缺乏的。不少企业将大部分精力放在通过安全监督人员的现场监督和罚款措施上，实际上就是缺少了顶层端的考量，希望通过末端的检查来完成风险管理，这在逻辑上是说不过去的。

所谓缺什么补什么。补齐了这几个短板，风险管理才能一片坦途。

1. S安全领导力

2. O组织效能：激励机制和后果管理

3. C四个能力建设

4. P风险管理流程：风险识别和控制、隐患管理、事故管理、作业安全

找到了症结，那么下一个问题来了：如何落地？

1. 首先，基于以上逻辑开展现状诊断，也就是要做差距分析。通过四个维度，诊断分析企业分别在安全领导力、组织效能、能力建设及管理流程方面与最佳实践的差距。（当然，也可以增加应急和危机管理的差距分析）

2. 基于差距分析的结果，开展顶层设计：安全管理的变革路线。

3. 落地实现。