咨询日记（3）

好久没来了，今天忍不住来吐槽。

在改变一个企业管理的咨询过程中，改变管理者的行为比现场整改几个大的隐患难太多了。

今天培训的时候，我的措辞很严厉，对客户管理层委婉地提出了批评。什么原因呢？客户管理层对推进的工作内容只是简单地下发告知，没有跟踪、指导和反馈，效果必将大大折扣不说，管理层与员工之间的关系永远会维持以前那种对抗的、两面的，永远无法形成一致的行为模式和思维模式。许多管理者没有明白一个 道理，即员工的行为是否改变完全取决于领导者的表率作用和关注程度。

在推进安全管理落地的过程中，咨询师发现现场问题是很容易的，提出改进建议也不难，说服企业投入人力物力进行整改也还是会有反馈。然而，咨询的最终目标是实现企业从上到下行为的变革，是在咨询公司离开后企业依然保有自我不断改进的能力，因此最佳的途径是改变管理层做事的方式。

但，实际情况是

没有人愿意被改变。

在原有“认知”的基础上，所有人都坚信自己的一套理论，改变的唯一办法就是先做，取得成果。

而在此过程中，

管理层的领导力是企业所有人员的行为动机，企业的思想转变则取决于阶段目标的实现：可见的结果。

Emsafe Relationship between leadership and culture

那么除了以身作则、亲自示范和指导、始终关注等领导力表现外，还要采取一定的方法：

要激发思考，然后有碰撞和火花。要让各级员工“动动脑筋”，而不是一味地遵照执行；

倾听，无论正面还是负面。“共情”永远都是“达成一致”的好办法；

适时给予员工反馈。反馈的形式多种多样，内容也可以很广泛，可以是对个体的行为反馈，可以是对班组的绩效反馈，也可以是公司近期变化的反馈；

能力建设。在整个变革过程中，永远不能忽视组织内人员的能力打造。即使认知无法短时间内达成一致，也要想方设法培养技能。

Emsafe Leadership Excellence