咨询日记（1）

我是HSE现场管理者出身，10多年外企管理经验，16年公司解散，我的HSE Manager岗位到头。

从事HSE咨询始于2017年。

还有10天就到2021，步入咨询行业的第四个年头。过往的3年咨询工作有些是传统类型的包括培训、审核、差距分析、5年规划等，更多的精力放在辅导企业管理提升，因此实地看过了不少企业的管理现状。我一直试图跳出传统的体系框架来看待企业的安全管理，有一些收获，但还处于迷茫阶段。因此想着在这里把偶尔的感悟记下来，希冀将来的某一天串成线得出结论。

今天想说的是老话题：安全管理人员的安全影响力

我的出身决定了大多数时候看待问题还是以一个安全管理人员的角度，所以这么多年根深蒂固的一个结论就是企业管理者的领导力决定了企业安全管理水平。而且在所有HSE人员混迹的网站、论坛、微信群里面，随处可以看到这样的结论以及对“我们领导”的抱怨：投入少、只重视生产等等。

这些都对，抱怨也有依据，但是安全管理人员似乎从来没有自我发问：我的角色到底是什么，我 应该具备什么能力。别忘了在安全生产法里面规定了安全管理人员的职责，过往重大事故追责也会追究安全管理人员的职责。

近期辅导一家国企。在我的模型里面五个关键因素：领导者领导力、HSE专业能力、体系、员工、工作环境，反倒是工作环境和HSE专业能力是短板，其中HSE专业能力尤其令人担忧。

他们的工作状态是：

每天有处理不完的文字工作；

但是工作又没有思路没有计划没有重点；

与业务部门是对立的、扭曲的；

检查靠吼，不解释也不接受解释，照搬制度执法；以前有公司招聘时要求HSE人员性格要强势。我是极力反对和嗤之以鼻的。HSE人员的强势体现在专业和原则上，而在沟通上要讲究艺术，因为沟通的终极目标是达成一致，这绝不是靠声音大来实现的。

体系很完整，接近国际标准（集团统一），但每个人从未仔细看过文件里面写的什么；

抱怨多。例如：隐患整改提了好多次了，领导不重视啊，我也没有办法。

这样做导致的后果：业务部门对HSE部门不信任，不信任就没有合作，没有合作就不会有效果。

合格的HSE一定是：专业上强势、原则清晰、沟通艺术化、有影响力。

有的时候隐患绝不是你简单做次检查汇报给领导就能解决的。

我们要自问一下：领导凭什么会听我的、在现在这个时候愿意花钱整改隐患？

法规要求吗？

上级要求？

领导重视安全？

领导信任我？

你觉得哪个更好？