每一条政策或制度在推行前必须对可能的反应产生预判，而能否获得期望的结果，一个很重要的考虑是从上到下是否全部达成一致意见。
未遂事故的概念提了这么多年了，但能够大力鼓励汇报未遂事故的企业如凤毛麟角。我在辅导企业安全管理提升时碰到过2个案例比较典型。
案例1：某企业在推动未遂事故汇报激励制度时，某个一线员工作为第一个“吃螃蟹”的人，却得到了周围同事的嘲笑：“他之所以汇报了这起未遂事故就是为了那100元奖金”，这样的嘲笑声让这名员工很受挫。之所以产生这样的负面效果，当然跟这家企业内部进展的员工关系有关，另外一个很重要的原因是在推动未遂事故的前期没有形成全面的沟通和讲解（我只跟中层及以上进行了培训和沟通，下面一线员工由各部门下去负责沟通和培训）。出现了这样的负面情况后，必须立即第一时间采取措施，可以立即召开一次规模较大的表彰会，并邀请企业总经理出席并亲自发放奖金，兑现公司制度的同时，给予这名员工支持，并通过实际行动打消员工的疑虑。
案例2：某企业CEO理解了为何要汇报未遂事故，也同意了未遂事故的“NO BLAME不责备”原则，但是就因为没有给中层管理人员开展沟通和培训，结果下级工厂上报了未遂事故（有人员违章）结果挨批了，结果就是工厂团队很郁闷，HSE部门很无奈。那么在出现了这样的瑕疵时，要采取跟上一个案例同样的策略——“强化认知”，即通过面对面的沟通以及奖励鼓励先进的方式来打消某一部分人的疑虑，并引导观念的转变。
还有一些企业在未遂事故管理上基本没有任何突破，根本的原因也是这些最高领导者对因为违规而导致的未遂事故不进行处罚无法做到理解和容忍。
总之，上下拉通（英文有句标准说法‘SAME PICTURE’）是推动新流程和制度的关键环节。