WHAT

2020年接触的一家佛山国资委的企业，在跟他们的安全总监聊天的过程中他频频叹气：“老板很不开心。因为每年都在投入，每年都在搞体系审核，但是为何看不到任何改变？”。我当时跟他讲了我的安全管理诊断的思路（对标国际最佳实践找出差距并针对性提出改进计划）他很认同，后来由于费用的问题这个项目没有合作。但是这位总监提到的企业老板的疑问却一直在脑海里。

WHY

其实这位老板的疑问，代表了大多数国内企业负责人的心声。有的时候企业负责人其实不是不愿意投入，而是投入得不到确定的产出。换句话说，如果投入1000万就一定能够实现零事故，那我估计大部分企业负责人都会花这个钱。但实际上所有衡量安全管理结果的指标（零事故、百万工时损失工作日、百万公里死亡率等）都是不确定的。不少企业在制定年度目标的时候都是事故率之类的结果性指标，而因为指标的不确定性导致大多数人无感，不能明确的指引各个岗位制定具体的计划。

因为结果的不确定性，导致安全管理效率是不确定的。

HOW 那有办法解决这个问题呢？

办法，就是在不确定性中寻找确定性。

有句名言叫“所有事故都是可以避免”，但它有一个假设条件是：所有风险都得到识别并得到有效的管控（包括人为失误）。结果不确定，但是过程是可以确定的。

假设某个风险点的管控措施有10条，那么这个符合率的目标设定在90%，那么这个90%就是个确定的指标，而且是可达到的。

假设作业许可的关键管控标准是5条，那么作业许可是否按照要求的流程进行可以通过对作业许可的符合率设定目标，而且可达到。

假设所有100%事故都得到汇报、指定的人用指定的方法进行调查、用指定的方法进行分享，那么这个100%指标也是可以设定且达到的。

等等不一而足。通过确定的过程指标来拿不确定的结果指标，才是安全管理要走的路。确定的过程指标才能带来可见的改变，才能让投入有明确的产出。

这其实也解释了为何大多数企业从西方学习了安全管理体系如ISO、开展了国家要求的标准化管理标准却依然管不好安全的原因。因为学来的都是框架，没有把框架与自己的业务结合变成自己可测量的指标，所以每年都在做重复性的不确定的工作，而产出也是不确定的。如果希望能够引入一套方法并扎根在自己的企业，必须把方法转变成自己的、明确的标准、流程、数据，才可能实现不断进步。而要实现这个目标，则实际又回到组织、人、管理框架的三角关系，所有的结果都是人来获得的，组织必须给人赋能。