管理，是通过组织去拿结果。过程中个人觉得其实比较重要的是能否建立最基本的尊重和信任。老板信任员工，员工信任老板。有了尊重和信任，才会有工作的意愿和激情。
中国古人常说：“疑人不用，用人不疑”，但做到其实很难。有这样一个案例：咨询公司项目经理在前线拼死拼杀，既要承担项目交付压力，协调各种资源，又要应对客户的刁难，本就如履薄冰。这个时候如果出现了来自后方的质疑（质疑来源于其他部门向老板“告状”，编造是非），项目经理的内心一定会产生抱怨和憋屈。客户的压力忍忍就过去了，然而背后的刀子不可接受。问题是，老板为何会允许内部的刀子出现呢？难道都喜欢下属互相监视，喜欢有个隐形锦衣卫组织对自己负责？锦衣卫担任着猎犬和屠夫的双重角色，但锦衣卫成立的目的是为了大明政权的更迭扫清障碍，打江山的时候可没有这个。
我可能站不到老总的高度。我认为正常的监督管理是必须的，但在我的团队内必须给予最基本的信任和尊重，这样才能最大程度地激活团队。用人的时候要假设人的美好，建立法律和制度的时候才假设人的阴暗。如果没有了尊重和信任，员工的意愿会大打折扣，甚至沉默和消极。
另一个案例：我家孩子打网球有2年了，成绩还可以。但是最近总结发现了一个特别让人抓狂的事情：孩子的兴趣点在玩，而不是练好技术。也就是说，孩子虽然有强烈的意愿上网球课，但他的兴趣在于上课这个过程，而不是上课可以学到新技术。从户外活动的角度看，这样很好，孩子能坚持每周7-8个小时的户外运动。但是如果从成绩看，现在的状态肯定无法满足预期（家长）。虽然最初的想法是为了坚持户外锻炼，但是经过了这么长时间的浸淫，作为家长也还是产生了“出成绩”的想法，奈何孩子的意愿点不在这，我也经常觉得苦闷和苦恼，始终没有想到好的办法调整她的兴趣点。
所以，即使有意愿，也要评估这个意愿是否是我们所期望的。就像销售们出差申请一样，有的销售出差意愿非常强烈，但是其意愿在于各个城市游玩的机会和享受美食的乐趣，那么这样的意愿虽不至于不好，但不是最佳。
那如何才能获取我们所期望的意愿呢？
有了积极文化的公司，员工的意愿是最容易获取的，因为在招聘的就是志同道合的伙伴，同时在环境熏陶下被感染。
如果没有积极的文化，例如初创公司，或者变革前期的企业，就需要建立合适的机制对意愿进行引导，在引导的过程中收获成果，强化员工的行为和预期，从而慢慢建立自主意愿。等到大多数人的意愿与组织期望保持一致，文化就自然而然建立起来了。
对意愿进行观察和纠偏。
因此，有了好的文化的公司，意愿是水到渠成的事情；没有好的文化但期望建立优良文化的企业，必须通过改变机制获取效果，才能将机制和行为固化，慢慢形成文化。这也就是为什么说“文化是创建出来的”而不是写出来的原因。但是在建立意愿的过程中要谨防“意愿陷阱”，看似行为与预期一致，但是意愿南辕北辙，这样的意愿可能保持不了太久。