没有将科学的企业管理应用于安全管理是最大的隐患！因此而导致的安全生产治理能力不匹配才是“核心痛点”。

100年前，斯隆说过：任何战略都是为了资本获取回报。

生产安全也不例外。

开门做生意就有风险，可能是财务风险、金融风险、市场风险，当然也包括安全生产风险。“安全生产”是企业可持续发展道路上必须解答的命题。这道题的解题思路很多，有监督管理、制度化管理、体系化管理等等，但大部分企业或组织都没有找到正确答案。强化监督管理的造成了对抗，通过制度管理的形成了两张皮。多年前体系化管理一度成为了救赎，然现在体系多如牛毛、不堪重负。

安全管理被人为地打造成了一座孤岛，与企业经营产生了割裂。在这个岛上，只有零星几人，每日坐而论道可以，却也只能望洋兴叹。

企业经营地好，安全管理一定可以做的好。安全管理与企业的其他业务，如生产、财务、销售等没有本质的区别，都是企业运营的一部分，区别只在于企业的战略规划、治理能力是否将安全管理包容进来，而不是‘必须划船’才能相见的分隔两岸。

用管生产、管业务的方式管安全，是这道题的唯一答案。“管生产必须管安全”以及“管业务必须管安全”的最佳解释：每个管理者都是安全管理专家。企业经营人员和生产管理人员比安全专业人士更加专业的时候，就是优良安全文化浮现的时刻！

本人在外企工作十多年，平常工作压力不大，工作量相对轻松，很少有疲惫的感觉。与现下众多企业从事安全管理的兄弟们的日常工作形成鲜明对比。他们每天如同打仗，时刻处于疲于应付的状态，似乎企业内大大小小的事情都需要他们出面来充当救火队员‍。作为安全监督或工程师，我在外企工作中其实只是一个工具人的角色，我的主管经营和生产的上级领导们在安全管理方面比我更加专业，许多我没有想到的事情，他们都提前想到并安排好了。例如一个之前从没有做过的高风险工作，他一定会提前安排专门的方案和风险讨论会，并亲自参加，后面的作业许可、能量隔离、仪表旁通等等管理流程执行都是顺其自然的！如果风险太大没把握，他一定不会盲目推进，并严格遵守一个原则：“总有时间把工作安全地做好”。

安全生产治理能力不匹配或缺失，是导致一切安全管理问题的根源。因此，安全管理必须有效融入企业运营大体系之下，相互融合并促进。

安全生产运营模型的核心是解决企业治理能力，提升治理能力，而目标就是：让企业不再需要专职安全管理人员，而是让所有管理者都是安全管理专家！

什么是安全生产优良运营模型

从事故的发生机理看，所有事故的发生都是人在与组织运营相关风险交互过程中的可靠性失效！从这个逻辑出发，事故预防的最直接做法就是提升人与风险交互的可靠性！这，其实也是所有安全管理工作的最本质内涵—把事情管好，把人动员部署好！

可靠性越高，事故发生越少，文化越好！从这个意义上来讲，文化就等于组织行为可靠性。这也从另一个侧面印证了“文化是组织内所有人一起干出来的！”的说法。

安全管理中的事是什么？“事”就是组织运营过程中涉及到的所有风险点，而所有风险点中的能量以及能量的控制方式即为安全管理的业务核心。所以“事”就是能量的控制标准！

• 能量没有辨识清楚就不会有控制，可靠性一定差。

• 能量的控制标准不足，可靠性一定差。

• 能量的控制标准没有有效落地，可靠性一定差。

不论是辨识不清、标准不足或者没有落地，都离不开人的参与。组织内所有涉及的人，从企业董事长到基层员工，再到劳务外包甚至承包商和供应商，以及其他所有相关方，他们和能量之间的交互，发生在组织运营中的方方面面，也就是组织生产运营的各类流程和方法。

• 人在参与生产的流程不完整或者缺失，可靠性一定差。

• 流程的设计没有与责任有效衔接，可靠性一定差。

这些流程和方法是否合适、能否发挥作用，取决于组织的治理能力，包括个体能力、机制以及治理模式。

• 人员缺乏设计、操作流程的能力，可靠性一定差。

• 人员缺乏操控流程的意愿，可靠性一定差。

• 职责不清、定位不准，可靠性一定差。

管理层担负着制定企业发展战略的重任，而安全生产的战略规划必须与企业发展相匹配、相融合。管理层所倡导的价值观以及与之匹配的安全领导力，是安全管理的起点，更是企业安全文化的推动力。

• 没有领导力，就缺乏清晰的战略规划和价值观倡导，就无法建立匹配的治理能力，可靠性一定得不到保障。

由此可见，企业经营的可靠性（例如零事故），依次取决于管理流程和标准、治理能力以及价值观和领导力这四个维度。

1. 价值观和领导力（ Value & Leadership）

2. 治理能力（Governance Capacity）

3. 管理流程和标准（Management Process & Standards）

4. 结果可靠性（Reliability）

其中，

• 领导力战略及相匹配的治理能力；

• 治理能力决定了管理体系能否落地；

• 管理体系决定了风险管控是否系统和全面；

• 领导力、治理能力以及管理体系共同决定了人与风险交互的可靠性。

管理体系或流程是业务风险管理的最佳实践，也是将责任与业务风险相衔接的最优途径。治理能力则决定了组织内人员“谁来干什么”、“能不能干”和“愿不愿意干”的问题。价值观和领导力是一切安全管理的推动力，是优良运营和优良安全文化输出的决定性因素。

安全生产不落地，看似“最后一公里”，需从源头下功夫。基于此，我提出了安全生产运营模型OEM，如下图所示：

安全生产运营模型从业务管理特点出发，重点突出了企业内各层级在安全生产运营管理上的能力和态度。模型不仅提出了管理的逻辑，更为关键地是也同时提出了如何落地能力提升以及态度改变的方法论，具体可查看链接：以数字化手段实现优良运营。