作为组织安全文化变革的引导者、推动者、参与者以及见证者，在解决问题时，我站在组织外以更清晰的视角能够看到组织内管理者无法看到、体会到组织内管理者无法感受到的东西，而在推动变革落地时，又能站在组织内与管理者队伍携手努力，是我能够辅导企业取得成功的保证！

改变，是痛苦的。但是不改变，结果更痛苦！

在引导组织变革的整个过程中（通常是8个月到14个月不等），碰到下面七个类型的管理层是大概率事件。注意，不论哪一个类型的管理人员，没有人认为“安全不重要”，相反，他们实际上“把安全做好”都抱有共同的想法，只是在碰到“需要改变”的问题时表现出了极大的阻力。

类型1：“我很忙”

这部分管理人员通常都会和善地跟你沟通，理解和接受你所说的一切必要工作，但是在需要他行动时，他通常以“我很忙”、“我实在太忙了”为借口推脱。也有的实际上的确很忙，你也看不到他有空闲的时候。对这一类管理人员，咨询师最好能够向前迈出一步：瞅准时机跟他约时间，他一定会有空闲的时间，例如团队聚餐。

类型2：“我们公司与其它公司情况不同”

这一类型最常见在企业管理层，特别是一些过分谨慎的管理人员，他们的初衷其实不是不接受变革，而是害怕变革过度对组织管理造成坏的影响。对这一类型的人员，我们要在合适的时机表达清楚咨询师的观点：1）面对危害和风险的时候，地球上所有人的心理反应的一致的。2）至少行业内的风险特点和事故类型是相同的。3）我们会根据企业的不同在某些方面进行定制，不会千篇一律。

类型3：“你们的这些套路我都知道”

他们可能不知道，但也不否认有些人的确知道。通常的做法是灵活地对其知识和认知进行测试。如果他们真的知道，把他们拉到变革的助力队伍中来。而如果不知道，利用他们的“骄傲”，在与其沟通时使用“如你所知道”这样的术语，不断地提升他们的认知，让他们从“假装知道”变成“专家”。

类型4：“我们必须立刻、马上采取行动”

这一类型的人常常出现在企业最高管理者。他们对于安全问题的态度最为迫切，也最想快速的见到变化：事故率的降低。然而在与这类型人沟通时，咨询师要特别小心被带偏了节奏，沿着他们的思路推动变革。（如果他们的思路是正确的，咨询师可以退场了）必须要与这类人讲明白变革的逻辑、节奏和时机，不能早，也不能晚，必须在看到“小果实”长出来后才进入下一阶段。当然，在不影响整体变革进程的前提下，一些能够快速出效果的项目可以提前上马。

类型5：“就这么干吧”

这一类人是咨询师最喜欢的，他们在组织内有较大的影响力，是组织内的红人，而且对变革抱有极大的热情，在变革的各个环节都会全情参与，且在执行过程中非常主动的询问和交流，可以说，他们的热情能够极大的带动一部分甚至一部分工作。他们就是组织内的标杆，也是出效果最快的地方。咨询师所要做的，就是让这部分人“闪光”，让其成为灯塔。

但是，如果在规定的时间内看不到效果，他们就会变成变革的最大阻力，原因就是他们对组织的热情和忠诚。

类型6：“这么多年我们一直这么做的”

世界在变，人也在变，但是做事方法却没有变化，难道这不是安全管理在一个平台期无法扭转的原因吗？万事万物都在变化，人的认知也要相应的调整。以前汇报隐患靠手填，现在移动互联网的发展已经让隐患汇报更快速、更便捷。

类型7：“你说的都对，但是你不可能成功”

这种“你说的都对”的潜台词就是：不要浪费时间了。也许他们见过了太多变革不成功的案例，所以对待变革本身不抱任何期望；也许他们对工作失去了热情，只想维持现状。不管怎样，这部分人是最危险的一个群体，但是一旦扭转他们的认知，也会是给予最大支持的人。我的通常做法是单独与其沟通，不是试图去说服他，而是与他做一个约定：3个月后看效果。当他们真的看到效果后，他们会迸发出超乎寻常的力量，成为变革后期一个极大的助力。

推动变革者最喜欢的组织类型是：学习型组织，详见安全管理讲故事—学习型组织的安全管理创新能力。