个人与组织孰轻孰重？个人觉得适用于二八原则。组织占比80%，而个人占比20%。

安全生产法强调了主要负责人和安全管理人员的职责，强调“三管三必须”，其实说的是组织问题，但是组织内具体如何做，需要组织自己找到自己的方法。而新的安全生产法又特别提到了全员安全生产责任制，好像说的是个人，但是依然在强调组织内需要建立全员安全生产责任制，归根结底还是对组织的要求。

对个体而言，遵章守纪，仅此而已。组织要做的工作是如何发挥组织的力量，使得每一个人都能自发地遵章守纪。有实施惩罚的，有建立体系的，有尝试建立文化的，等等。不论怎样，个人能否遵守制度，取决于组织的能力。组织的能力包括：资金投入、领导层示范、中层人员的管理技能、专业人员的专业水平以及发动群众的机制等等。

因此，个人觉得安全生产中组织的作用占比80%，而个人占比20%。

人，总是会犯错的！

目前正在如火如荼的温布尔登网球公开赛吸引了不少网球迷彻夜守在爱奇艺网站。对于体育运动员来讲，只有加强个体修炼让自己不断变强更全面，才能在世界舞台上找到自己的一席之地。但是试想一个问题：如果没有了温网美网澳网和法网，没有了ATP，没有了奥运会，这些运动员即使再强也找不到自己的价值。所以，ATP作为一个组织，为这些球员提供了不断自我修炼的“动力”——舞台上展示自己、战胜对手、赢得奖金。

球员在比赛中都会犯错，错误或失误少的走得更远，但是对于球员来讲，错误的代价也只是离梦想更远了点。但是，在涉及人的生命的作业中，错误的代价是生命，是不能承受的。我们可以要求“个体”修炼，但是修炼得再完美也是会犯错误，毕竟人是人，不是神。必须依靠组织的力量，为个体提供修炼的动力、在犯错的时候也能保护个体或他人不受伤害。

所以，在组织提供动力的情况下鼓励个人修炼，但是不能完全依靠个体。历史上比较大的灾难性事故都能找到人为失误的影子。

东西方两种文化的差异。

强调组织的作用，也是为什么事故调查一定要找系统原因的原因。西方企业在安全管理的范畴内很少会处罚员工，他们的基本逻辑是“发生事故的原因一定在于企业组织管理不当”。换句话说，员工的不安全行为（如果是导致事故的直接原因）只是管理不到位的表象（当然，处罚也会有，例如恶意破坏、故意违章等）。而我们国内不少企业则恰恰相反，事故的发生基本跟“员工违章”画等号，只要事故发生了，不管是不是当事人的错误，当事人和直接管理人都会被处罚。

中国人几千年来的思维方式是家长式管理，家长具有无与伦比的权威，家长与家庭成员没有平等对话的概念，犯错了就要接受处罚。到目前为止，中国的企业管理还是家长式管理居多，上级管理者是家长，具有天然的权威，以“说教式口吻、训斥、命令”的方式管理成员，成员犯错要连带被罚，因此家长处理犯错的方式也是处罚，基本不考虑家长的做法是否正确。那么，出了问题，到底是孩子不好，还是家长错了？

从家庭外部看，孩子犯错了一定是家长教育不当，这是中国人的共识。但是对家庭内部来讲，孩子犯错了一定是处罚不够严厉、棍子太细导致，很少反思家长的行为是否需要改进。所谓己所不欲 勿施于人，家长自己做不到却要求孩子这样那样其实是一种偷懒的表现。中国人几千年历来都讲究个人修炼，唯一可能算得上组织概念的应该就是家族了。家族式文化其实也没有系统的管理概念，家族内部也更多强调个人修炼，只不过家族会有一些规矩或者提供必要的帮助。

因此，历史上我们比较少研究组织，但是现代化工业生产阶段必须研究它、吃透它。

那么就组织而言，到底需要提供哪些？

机制1：个人与集体（社会认同应用下的激励政策）

集体的荣誉感应该是中国式管理的一个特色。年终的集体评比、颁奖等是传统的激励方式。我们自上学第一天开始就被老师灌输着集体荣誉感的概念，一直到大学、毕业、参加工作。每个人都在一个集体内，每个人都会对“集体”有内心的判断：“我所在的集体怎样，其他的集体怎样等等”，从而延伸出我的领导怎样，别人的领导怎样。其实，在西方心理学上也有类似的概念，且不少心理学家做了大量实验来验证所谓的社会认同，如果组织内创造一个让大家随时看到、感受到的良好表现的标杆，大部分人都会觉得我也应该这样或那样，然后就有了内驱力。这种标杆如果是隐性的激励，效果通常会更好。

积分制是一个很好的应用，而且这种积分如果是匿名的那就更好了。个人观点。

机制2：卓越运营与绩效考核

在卓越运营的概念里，缺少了安全的运营不是卓越运营，或者卓越运营一定包括了安全生产。当然，这个概念有些大，对于目前大多数国内企业来讲还无法做到，但这是努力的方向。因为安全生产一定可以促进效率提升、设备可靠性等与生产密切相关的要素。

短期内无法做到，但是将一些关键的过程指标纳入统一的绩效考核也是卓越运营的一个方面，虽然无法做到完整的全过程的卓越管理，但是关键过程的监控是完全可以提前介入的。

机制3：红线意识

我们不鼓励处罚，但是也绝不接受高风险行为的恶意违章。我们在鼓励大多数人参与、为绝大多数人提供舞台，但是也要管理好或及时清除那些素质不高、无法接受安全文化的人。

机制4：卓越领导力

卓越领导力要求领导们要按照以下四个方面从事相关工作：

机制5：能力建设与发展

通过培训与能力建设让团队能够安全地从事相关工作。每一位员工做到岗、责、能匹配。

然而，说句实在话，西方世界好多好的东西对我们来讲只是“看起来很美”，但吃起来可能水土不服。至少现阶段是这样的。

那么如果做不到以上，在现阶段形势下又必须降低事故率，又什么办法吗？有。

我们无法做到彻底的社会认同机制，但是可以实现部分人员的激励；

我们无法做到系统化的卓越运营，但是可以做到部分指标的考核；

我们无法做到全员的能力建设，但是关键岗位的可以实现；

我们无法做到国际水平的安全领导力建设，但是可以在某些关键行为（关键管理流程）上落地；

而红线意识的挖掘可以做得到，只看你的刀够不够锋利。

每一个阶段只做一部分，脚踏实地，文化就建立起来了，不远的那个“阶段”也可能到了，它会推动着你不得不不断追求完美和可持续。